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团队的组合是讲究章法的，不是随便找来几个人就能组成团队，这样的团队是解决不了问题的。在组建团队之前要确定团队需要什么样的队员，队员的特长、技能都要有所考虑，以便在未来的工作中能够相互配合、取长补短，充分发挥整体的优势。麦肯锡对人才的选择囊括了全球具有天分和智慧的精英，对他们的长处和短处都要做认真的评估，斟酌再三，这样组成的团队必然是优秀的团队。即使这样，项目经理和项目主管还要了解选择团队的艺术。你可能还没有能力召集同样水平的资源，但他们的经验还是会对你有所启发的。
让我们关注一下两种团队选择的理论。第一种强调人的智力作用，寻找最聪明的人，而不关心他们是否有经验和个人习惯。第二种则强调特殊的经验和技能，因为在麦肯锡公司，大家都是智力超群的。
对这些理论不要求全责备，因为它们各有道理，都从某一个视角阐明了团队建设的重要性。选择怎样的团队，要根据具体问题和客户的情况而定。比如，摆在你面前的问题复杂纷繁，理清这些头绪，最好由数字处理专长的专家应对。如果你此刻正运作一项大的重组，需要制订一些敏感的决策，这时就需要物色一些具有良好人际交往经验的人，并且还要具有实施变革的经验，让这样的人加入你的团队，问题才好顺利解决。
另一个值得注意的问题在麦卡锡团队分派过程中曾出现过。一个项目即将开始，项目经理和项目主管需要一些人员加入自己的团队，这时的人选可以从人力资源库中挑选。“咨询顾问培养经理”或称办公室经理会提供一些人选的清单，上面有每一位咨询顾问的履历，并且将他们的分析能力、客户管理技能等方面的情况做了排序。作为一个明智的项目经理在正式确定人选之前，会与这些人进行面谈。
当一个新项目开展之前，你一定要为自己的团队招揽队员，这时一定要谨慎行事，因为在你的眼里也许来应聘的人员表现都不错，但只要你与他们进行面对面的交流，就会发现更多的东西，比如有的可能仅仅是一时的运气不错，有的可能与高层管理人员有某种亲属关系，这些都会对你的选择产生影响，所以，为了团队的整体实力不受影响，为了项目的顺利开展，你一定要慎重地做出抉择。
此外，要想圆满地完成一项工作，就要具备硬件和软件两方面的有利条件，所谓硬件也就是具体的工作环境、工作条件等，所谓软件，就包含了人们的精神状态。在一个团体中，大家能否和谐相处，这对工作的顺利进行关系重大。大家和谐相处，人人感到心情舒畅，工作带劲儿，思想也活跃，效率自然会高。很难想象在一个沉闷消极的精神状态下工作会搞好的。所以，作为一个团体，当大家聚在一起时，我们都希望彼此笑脸相迎，和谐相处，互相之间没有敌视、没有猜忌、没有倾轧。怎样营造和谐的氛围，这首先要领导层率先垂范，使大家建立起密切的联系。
麦肯锡公司就很重视团队成员的联系，当一个项目工作展开后，就要安排几次这样的活动，有时活动安排在宾馆，大家看演出做游戏，费用由公司支付。有时项目经理还可以带领团队赴佛罗里达活动一周。
与团队成员的联系很重要，作为团队领导对此要很用心，但也要记住这还不是最终的目标，因为建立联系的目的是为了振奋团队士气，使大家保持旺盛的工作活力，只要大家能保持士气，并不在意联系活动的多少。阿贝·布雷贝格作为前资深经理，他对这个问题的看法就是对搞多少活动、建立多少联系并不在意，重要的是大家在一起心情愉快，相互得到尊重，做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出，很多人很在意与家人在一起，这比安排多少次演出更重要。
因此，所谓团队的联系，更多应建立在工作关系上。以麦肯锡团队为例，他们常常要连续工作10～14个小时，有时周末还要加班。在这样的环境中，大家的联系已经十分密切，不必刻意再去安排额外的联系活动了。如果一个团队和谐气氛不足，那么，你就是安排再多的会餐又有什么用呢？
这样看来，对于团队成员之间的联系，一定要认真分析，而关键的一点就是相互理解，大家相互理解、相互尊重，比如，在麦肯锡公司，团队成员的聚餐一般都安排在午餐时间，这就说明项目经理非常尊重大家的生活。
团队的组合是讲究章法的，不是随便找来几个人就能组成团队，这样的团队是解决不了问题的。在组建团队之前要确定团队需要什么样的队员，队员的特长、技能都要有所考虑，以便在未来的工作中能够相互配合、取长补短，充分发挥整体的优势。麦肯锡对人才的选择囊括了全球具有天分和智慧的精英，对他们的长处和短处都要做认真的评估，斟酌再三，这样组成的团队必然是优秀的团队。即使这样，项目经理和项目主管还要了解选择团队的艺术。你可能还没有能力召集同样水平的资源，但他们的经验还是会对你有所启发的。
让我们关注一下两种团队选择的理论。第一种强调人的智力作用，寻找最聪明的人，而不关心他们是否有经验和个人习惯。第二种则强调特殊的经验和技能，因为在麦肯锡公司，大家都是智力超群的。
对这些理论不要求全责备，因为它们各有道理，都从某一个视角阐明了团队建设的重要性。选择怎样的团队，要根据具体问题和客户的情况而定。比如，摆在你面前的问题复杂纷繁，理清这些头绪，最好由数字处理专长的专家应对。如果你此刻正运作一项大的重组，需要制订一些敏感的决策，这时就需要物色一些具有良好人际交往经验的人，并且还要具有实施变革的经验，让这样的人加入你的团队，问题才好顺利解决。
另一个值得注意的问题在麦卡锡团队分派过程中曾出现过。一个项目即将开始，项目经理和项目主管需要一些人员加入自己的团队，这时的人选可以从人力资源库中挑选。“咨询顾问培养经理”或称办公室经理会提供一些人选的清单，上面有每一位咨询顾问的履历，并且将他们的分析能力、客户管理技能等方面的情况做了排序。作为一个明智的项目经理在正式确定人选之前，会与这些人进行面谈。
当一个新项目开展之前，你一定要为自己的团队招揽队员，这时一定要谨慎行事，因为在你的眼里也许来应聘的人员表现都不错，但只要你与他们进行面对面的交流，就会发现更多的东西，比如有的可能仅仅是一时的运气不错，有的可能与高层管理人员有某种亲属关系，这些都会对你的选择产生影响，所以，为了团队的整体实力不受影响，为了项目的顺利开展，你一定要慎重地做出抉择。
此外，要想圆满地完成一项工作，就要具备硬件和软件两方面的有利条件，所谓硬件也就是具体的工作环境、工作条件等，所谓软件，就包含了人们的精神状态。在一个团体中，大家能否和谐相处，这对工作的顺利进行关系重大。大家和谐相处，人人感到心情舒畅，工作带劲儿，思想也活跃，效率自然会高。很难想象在一个沉闷消极的精神状态下工作会搞好的。所以，作为一个团体，当大家聚在一起时，我们都希望彼此笑脸相迎，和谐相处，互相之间没有敌视、没有猜忌、没有倾轧。怎样营造和谐的氛围，这首先要领导层率先垂范，使大家建立起密切的联系。
麦肯锡公司就很重视团队成员的联系，当一个项目工作展开后，就要安排几次这样的活动，有时活动安排在宾馆，大家看演出做游戏，费用由公司支付。有时项目经理还可以带领团队赴佛罗里达活动一周。
与团队成员的联系很重要，作为团队领导对此要很用心，但也要记住这还不是最终的目标，因为建立联系的目的是为了振奋团队士气，使大家保持旺盛的工作活力，只要大家能保持士气，并不在意联系活动的多少。阿贝·布雷贝格作为前资深经理，他对这个问题的看法就是对搞多少活动、建立多少联系并不在意，重要的是大家在一起心情愉快，相互得到尊重，做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出，很多人很在意与家人在一起，这比安排多少次演出更重要。
因此，所谓团队的联系，更多应建立在工作关系上。以麦肯锡团队为例，他们常常要连续工作10～14个小时，有时周末还要加班。在这样的环境中，大家的联系已经十分密切，不必刻意再去安排额外的联系活动了。如果一个团队和谐气氛不足，那么，你就是安排再多的会餐又有什么用呢？
这样看来，对于团队成员之间的联系，一定要认真分析，而关键的一点就是相互理解，大家相互理解、相互尊重，比如，在麦肯锡公司，团队成员的聚餐一般都安排在午餐时间，这就说明项目经理非常尊重大家的生活。